Este artículo, originalmente publicado en el blog de Adaptive Path, tiene por autor a Peter Merholz. Decidí realizar esta traducción porque sintetiza varios de los pensamientos y sensaciones sobre las agencias de publicidad, que me llevaron a irme de Ogilvy & Mather luego de pocos meses de trabajar allí. Sin más, el artículo:

Este es un momento glorioso para la gente que trabaja en diseño de experiencias de usuario. En los últimos meses, he hablado o asistido a conferencias dedicadas a tecnologías mobile, a convergencia en los medios digitales y “la próxima web”, y una y otra vez escuché de boca de los ejecutivos la importancia de entregar grandes experiencias de usuario.

En muchas maneras, esto se nos aparece como validación, ya que en Adaptive Path hemos estado dedicados a demostrar el valor y la importancia de la experiencia de usuario por casi 10 años. En lo personal, vengo hablando y escribiendo del tema hace casi 15.

Con tal interés sobre el tema, no es sorpresivo que se esté dando una escaramuza entre varias agencias que sostienen estar haciendo un gran trabajo sobre la experiencia de los usuarios.

Muchas de estas firmas vienen desde un lugar honesto, desde el deseo de hacer del mundo un mejor lugar, y de reconocer que mejorar las experiencias de los usuarios puede hacer eso –aún cuando el impacto sea reducido-.

Y luego están las agencias de publicidad y marketing.

Viniendo de un pasado de comunicar mensajes de marketing a los consumidores, estas agencias se encontraron en la situación donde se esperaba que pudieran hacer trabajo de experiencia de usuario. Esto puede haberse dado porque muchas veces las corporaciones tienen sus departamentos de marketing involucrados con todo lo que toca a los clientes.

O también porque los primeros sitios tendían a ser vehículos de marketing: como tales, fueron volviéndose más complejos, y llegó un momento en que se reconoció la necesidad de disciplinas de Ux para trabajar sobre ellos (como arquitectura de la información y diseño de interacción).

De cualquier manera, las agencias incorporaron capacidad operativa para tratar estos temas y entregar el servicio solicitado.

La cuestión, es que estas agencias no se acercan al diseño de experiencias de usuario desde un lugar honesto. Las agencias publicitarias en particular, funcionan bajo una serie de preceptos que corren en dirección contraria a las buenas prácticas en lo que a experiencia de usuario concierne.

Este post trata sobre la profunda frustración de ver a mis amigos sumarse a estas agencias sólo para sentirse miserables.

En una forma perversa de verlo, también encuentro que las agencias de publicidad son instructivas, ya que son el tipo de ejemplos donde lo mejor para hacer es lo opuesto a su práctica diaria.

Es así que he recolectado una serie de formas en las que estas agencias (tanto las publicitarias tradicionales, como las más modernas “agencias de marketing interactivo”) se comportan, generando trabajo de mala calidad, empleados infelices y clientes insatisfechos. Las agencias de publicidad no son las únicas responsables por estas prácticas, pero sin dudas las llevan a límites no vistos en otra parte.

El centro venenoso

Para criticar una agencia de publicidad hay que comenzar por su mismo centro: la publicidad -en un sentido amplio- es una tarea inherentemente poco ética, donde se ve a la gente como ovejas a ser manipuladas. En este ámbito usualmente se prioriza estilo sobre sustancia y el éxito se mide en base a estar ganando premios.

Los clientes son ovejas

Las agencias, por su propia naturaleza, ven a la gente primordialmente como consumidores. O, citando a Jerry Michalski, como “un esófago, que vive solo para engullir productos y defecar dinero”.

La perspectiva del marketing y la publicidad le da prioridad a su cliente, por sobre usuarios finales del servicio. Esto llega al punto donde es aceptable para los publicistas que  la gente se comporte en contra de sus propios intereses, si es que eso le sirve a su cliente.

La práctica responsable al gestionar la experiencia de usuario implica un acercamiento más balanceado, tratando de simultáneamente servir al cliente y al usuario final, tomando las oportunidades existentes donde los deseos de ambos se alinean.

De tener que priorizar entre los deseos del cliente y los del usuario final, es necesario favorecer a este último, aún a regañadientes de quien nos contrata. Se requiere de una empatía honesta y del deseo de empoderar y habilitar a la gente (no manipularla) para generar experiencias de usuario sobresalientes.

Los empleados son ganado

Cuando tus valores están distorsionados, tus prácticas siguen ese mismo camino. Las agencias de publicidad son conocidas por explotar y quemar a sus empleados. Se espera de ellos que trabajen largas horas -fines de semana incluidos- y además que exhiban la voluntad de dejar cualquier cosa con tal de servir a un cliente.

Las agencias hacen esto por su foco en una métrica interna: tasa de utilización. Cuánto más alto el porcentaje, más horas se facturan, y más ingresos se generan. Lamentablemente, esto lleva a otra mala práctica, que es la expectativa que los diseñadores trabajen en múltiples proyectos.

Los proyectos de experiencia de usuario son complejos y toman todo tu cerebro. Aquellos que trabajan en varios proyectos inevitablemente favorecen uno, lo que significa que el resto del trabajo recibirá menor atención.

De la misma manera, cuando se espera que los empleados facturen el 90%, 95% o 100% de su tiempo, no existe la oportunidad de adquirir nuevas habilidades, recargar sus baterías, o de realizar otras prácticas que ayuden a la gente a hacerse mejor en su trabajo.

Los clientes se sienten abandonados

Tales comportamientos de los empleados de las agencias son en gran parte la razón por la cual los proyectos terminan con clientes insatisfechos: reciben la primer –e impactante- venta de la mano de ejecutivos senior o directores, a quienes nunca más verán. En su lugar, aparecen escuadrones de diseñadores junior y de mediano rango, que trabajan simultáneamente en múltiples proyectos, con pocas posibilidades de reflejar su talento –y menos de tomar acciones para mejorarlo-. Esto implica un trabajo de menor calidad.

También, las agencias tradicionalmente tienen una relación de “ellos y nosotros” con sus clientes. Sólo hace falta ver un capítulo de la serie Mad Men o leer Where the Suckers Moon para entender a lo que me estoy refiriendo. Esto viene del trasfondo del trabajo en comunicación, donde uno obtiene un brief del cliente, se va y hace su magia, y luego intenta entregar algo que impresione al cliente. Este modelo se rompe cuando se intenta diseñar experiencia de usuario por dos razones:

1) La naturaleza de los problemas en la experiencia de usuario son demasiado complejos y poseen matices que difícilmente puedan ser articulados explícitamente en un brief. Debido a esto, un buen trabajo de experiencia de usuario requiere la colaboración permanente con el cliente. Idealmente, cliente y agencia trabajan como un gran equipo.

2) De manera contraria a las comunicaciones de marketing que las agencias publicitarias desarrollan, las soluciones en experiencia de usuario del cliente deberán acompañar la evolución de su negocio. Si no has estado profundamente involucrado con el cliente durante todo el proceso, existe una alta probabilidad que el cliente no pueda sostener lo que has producido.

Relacionado a esto está una de las prácticas más absurdas de las agencias de publicidad: “el pitch”. Como parte de un proceso de ventas, las agencias frecuentemente gastan decenas de miles de dólares y grandes cantidades de tiempo de la gente, para demostrar cómo solucionarán los problemas del cliente.

La idea de que se puede comprender y resolver las necesidades del cliente antes de empezar a trabajar es absurda y, francamente, dañina. Subestima la magnitud y la importancia de nuestro trabajo, sugiriendo que problemas difíciles pueden ser abordados de una manera trivial.

Las relaciones de equipo están distorsionadas

Una de las cosas que todavía no he tocado es la práctica legada de las agencias donde el director de arte y el redactor son las voces importantes, y el resto del equipo existe sólo para servir a sus órdenes.

Esto puede estar bien en trabajo de comunicaciones, pero en experiencia de usuario –donde la utilidad es rey- esto significa que la gente que mejor entiende como los usuarios se involucran, son habitualmente los que menos pueden hacer para hacer algo sobre ello, mientras que los que tienen poco entendimiento sobre el medio son puestos a cargo. En experiencia de usuario, los equipos de diseño necesitan reconocer que las grandes ideas pueden venir desde cualquier lado y que no son exclusivas de un director creativo.

La tontera de liderar con marca

A medida que los clientes se dan cuenta que sus problemas existen en múltiples canales y plataformas, los cuales deberían estar funcionando juntos (web, mobile, retail) es común que se vuelquen hacia sus agencias publicitarias para que los ayuden a entregar servicios por medio de esos canales.

Cuando te aproximas a eso desde el punto de vista del marketing -donde “la marca” es la primera prioridad- estás diseñando desde dentro hacia afuera, y los resultados aparecen como brillo superficial donde los estándares de marca y la identidad visual son consistentes; pero donde no se muestra apreciación por cómo los usuarios se comportan realmente en esos contextos, y sin un intento de coordinar los equipos internos del cliente para que trabajen en concierto.

Para ser franco, las agencias de marketing y publicidad, por todas las razones mencionadas arriba, son -tal vez- los menos indicados para coreografiar una experiencia de usuario satisfactoria a través de todos los canales. Sí, el logo y la tipografía deben ser consistentes, pero eso sólo es insuficiente.

Las agencias de publicidad son la nueva industria de la música

Mientras pienso que la publicidad y el marketing pueden evolucionar sus prácticas para encarar apropiadamente los problemas de experiencia de usuario, creo que el ADN de la industria simplemente no puede soportar las mutaciones necesarias. He contemplado durante 15 años a las agencias intentando y fallando al intentar entregar buenas experiencias de usuario, así que no veo razón para esperar que cambien.

Estas agencias han sido capaces de sostenerse porque los encargados de marketing y otros ejecutivos corporativos han sido entrenados para comprar servicios de ellos (y toman a la experiencia de usuario como otro servicio de marketing más). Cuando la cosecha actual de CMO’s se retire, el cambio generacional permitirá su reemplazo por gente que puede asimilar cómo las cosas realmente funcionan.

Cuando inevitablemente llegue ese momento, las agencias se encontrarán marginalizadas a la vez que se hará más claro que la manipulación y la compra de medios no son ni medianamente importantes en comparación al compromiso honesto con los clientes entregado a través de experiencias deseables y encantadoras.

No voy a lamentar su desaparición.

Peter Merholz

NOTA: El texto original tiene una segunda parte que agrega información, la cual puede ser encontrada en su inglés original en el siguiente enlace: Learning from my rant about ad agencies

NOTA 2: Acá una colaboración muy simpáticade @dafnu para bajar un poco el tono al artículo =)

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Y todo cabe en el tamaño de una nuez…

Tal vez muchos no conozcan mis andanzas por la Facultad de Psicología de la UBA. Es cierto que pasé al menos 4 años de mi vida entre esas instalaciones, leyendo mucho psicoanálisis freudiano y disfrutando poco de la neurociencia. Eso era fundamentalmente porque el primero hablaba de cosas vagas y oscuras, mientras que la segunda disciplina requería aprender los hechos “duros”, sin dejar espacio a la “creación filosófica”, para decirlo de una manera elegante.

Sin embargo, al día de hoy existe en mí una extraña sensación, porque fue esto último lo que haroto los románticos mitos que hablaban sobre nuestros sentimientos y emociones, y lo relacionado con el elusivo plano espiritual.

El doctor Daniel Goleman se ha encargado de la traslación de algunos de los descubrimientos más importantes de la historia de la neurología al ámbito de la psicología -y por ende, de un público mucho más general-.

Basado en las investigaciones de personas como John Le Doux sobre el papel de cómo funciona el intrincado cableado de neuronas de nuestro cerebro, ha logrado sintetizar las relaciones humanas en estructuras simples, y el papel de las emociones en la conducta, relacionada con activaciones químicas que toman lugar en nuestro cerebro.

El complejo amigdalino

Los humanos recordamos los momentos relevantes de la vida especialmente bien. Las experiencias emocionales -buenas y malas por igual- dejan fuertes trazas en el cerebro.
Se pensaba en su momento que existía un sólo sistema de memoria en el cerebro. Ahora, sin embargo, sabemos que las memorias están formadas por una variedad de sistemas que pueden ser divididos en dos amplias categorías:

Sistemas que funcionan con la memoria consciente (como cuando memoriza una serie de palabras p.e.) y
Sistemas que almacenan información de manera inconsciente. Las memorias sobre las situaciones emocionales son a menudo almacenadas en ambos tipos de sistemas.

Este hecho da como resultado que todas las experiencias que implican nuestro sistema emocional tienen probadamente mayor persistencia que las que son adquiridas de manera tradicional (como la lectura por repetición).

¿Cómo influye esto en el ámbito del entretenimiento?

Primero es necesario comprender el funcionamiento básico de esta estructura, así que nos meteremos con algunos conceptos de la biología estructural de nuestro cerebro:
El complejo amigdalino constituye el sistema de alerta más rudimentario con que cuenta el
cerebro y se ocupa de escrutar el entorno en busca de eventos emocionalmente intensos, en particular, de posibles amenazas.

Esto engloba todas las variantes, que van desde el miedo al amor y el odio. Los mitos relacionados con esto han ido desapareciendo al paso de las últimas investigaciones sobre su funcionamiento que puede ser resumido con el gráfico de arriba (también de Le Doux). A continuación les dejo el resumen esquemático:

En el gráfico puede apreciarse como la habilidad de la amígdala para controlar la respuesta ante estímulos está regulada por dos estructuras: el hipocampo y la corteza prefrontal.

El hipocampo añade regulación contextual, ayudando a diferenciar por ejemplo, entre el nivel de amenaza de una serpiente en una jaula del zoológico vs. una serpiente suelta en un pastizal.

La corteza, por su parte, se encargará de regular la intensidad en la respuesta.

En el caso planteado por Le Doux, el estímulo es visual: las flechas indican cómo la información, al ser captada por los ojos, pasa inmediatamente al tálamo visual, que funciona como una estructura que disgrega la información en dos canales, apuntando a la corteza visual por un lado, y a la amígdala por el otro.

La corteza visual es la encargada de decodificar lo captado por el ojo, mientras que laamígdala será la que genere las primeras reacciones (no conscientes) ante los estímulosexternos. La información luego se coteja con la procesada por la corteza visual.
Esta secuenciación se da también en el sentido inverso: el momento de la reacción a los estímulos.

El funcionamiento de este circuito puede ser ejemplificado de manera excelente, por medio de un clarísimo ejemplo que Daniel Goleman nombra en su libro Inteligencia Emocional:

El hombre al que los doctores llaman “paciente X” había sufrido un par de ataquesque destruyeron las conexiones nerviosas entre sus ojos y la corteza occipital, que se ocupa del procesamiento visual. De este modo, aunque sus ojos todavía podían registrar señales, su cerebro había perdido la posibilidad de descifrarlas. A todos los efectos, el paciente X estaba completamente ciego o eso era, al menos, lo que parecía.

Las pruebas que se le hicieron presentándole formas tan diversas como círculos y cuadrados o fotografías de rostros de hombres y mujeres, demostraron que no tenía la menor idea de lo que sus ojos estaban viendo. Pero lo curioso es que, cuando se le mostraron imágenes de los rostros de personas enfadadas o alegres, no tuvo inconveniente alguno en adivinar de inmediato — en una proporción muy superior a la exclusivamente debida al azar— las emociones expresadas.

¿Qué era lo que estaba sucediendo? Las tomografías cerebrales realizadas mientras el paciente X adivinaba los sentimientos revelaron la existencia de una ruta alternativa a la que habitualmente siguen los impulsos visuales desde el ojo hasta el tálamo (donde se dirigen todos los inputs sensoriales) y, desde él, hasta la corteza visual. Esa ruta alternativa transmite directamente la información del tálamo a laamígdala (derecha e izquierda).

Luego la amígdala extrae el significado emocional de los mensajes no verbales, desde un gesto poco amistoso hasta un cambio brusco de postura o de tono de voz pocos microsegundos antes de que cobremos conciencia de lo que estamos viendo.

Pero, aunque la amígdala sea muy sensible a este tipo de mensajes, no está directamente conectada con los centros del habla y es, literalmente hablando,muda.
Cuando registramos un sentimiento, recibimos señales de los circuitos neuronales que, en lugar de alertar a las áreas verbales (y permitirnos, en consecuencia, nombrar lo que sabemos), reproducen esa emoción en nuestro propio cuerpo.

Es por ello que, si bien el paciente X no podía “ver” las emociones en los rostros, sí que podía sentirlas, una condición conocida como “ceguera afectiva”.

Alcances: El marketing de la experiencia emocional

Las implicancias de esto para los involucrados en la industria del entretenimiento son realmente muy fuertes, dado que en última instancia (y viendo todo a la luz de estos descubrimientos) estamos dedicados a un rubro que no genera música ni discos, ni espectáculos, ni eventos, hasta podría decirse que no genera tampoco entertainers: genera experiencias únicas e irrepetibles para el público.

Este es el punto crucial, en mi opinión. Luego de leer el caso arriba descripto, me puse a hacer memoria e intenté ver qué era lo que realmente hacía que recordara ciertos eventos a los que fui a lo largo de mi vida.

Descubrí que lo que hace esta diferencia era cuánto habían dejado en mí a nivel “sentimental” (cuanto más intensas las emociones generadas por las situaciones, más intenso el recuerdo). Al igual que cuando intenté recordar discos y la trayectoria de artistas

Implicaría que más allá de tener un conjunto de características que conforman un producto, deberíamos estar atentos para ver cuál es el hilo conductor, la sinergia que permite que estas características aunadas sean mayores a la simple suma entre ellas.

El hecho de generar experiencias más interesantes y emocionalmente intensas es lo que aparece como el próximo desafío. La multimedialidad audiovisual a la que estamos acostumbrados debería agregar una nueva dimensión, la de las características que realmente hacen diferenciar un producto de otro. Esto puede verse claramente en una experiencia que muchos de Uds. recordarán; haber caminado por un shopping center y percibir un olor particular en cada tienda a la que entraban. ¡Esto no es al azar!

Es sencillo, a mi entender: mejorar las aptitudes para captar las necesidades del público y establecer un diálogo permanente con líderes de opinión relacionados puede ser suficiente para obtener las pistas para generar lo que ellos están buscando y mejorar lo ya existente.

Porque no hay que perder de vista que la intensidad de las experiencias puede estar del lado positivo o negativo. Y esto me lleva a recordar una de las bases del marketing más importantes:

Hace algunos años el gobierno de los Estados Unidos realizó una singular encuesta destinada a averiguar cuál era la situación real del rubro Servicios al Cliente. Los resultados sobrepasaron los cálculos más pesimistas. En efecto, de veintisiete clientes que se encontraban en la condición de descontentos con el servicio recibido, sólo uno manifestó la queja. El resto, los otros veintiséis, si bien no participaron de la protesta en forma directa, lo hicieron canalizando sus desdichas a otros diez potenciales clientes de la firma cuestionada.
Como conclusión final, se deduce que la venganza es silenciosa y eficaz ya que un 93.3% de los clientes disconformes nunca más volvieron a utilizar los servicios de la empresa en cuestión. A este porcentaje debemos sumarle el producto del efecto transmisor, que se materializa en un 37% más, por la pérdida de otros diez posibles compradores.

[NOTA: Esta entrada fue originalmente publicada en mi blog Arte & Marketing, el cual brinda contenidos para artistas en vías de profesionalización.]

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Los medios digitales y móviles permiten una amplificación comercial de los contenidos que el canal pone al aire.

Hoy voy a escribir sobre algo que me ha llamado mucho la atención: que un canal de música de nivel como VH1 esté fallando en detectar una cantidad de oportunidades de conectar comercialmente con su audiencia.

Como primera cuestión, su contenido web está totalmente disociado de lo que ocurre en la pantalla de TV. La existencia de una homepage estática, desde ya, imposibilita la generación de sinergias comerciales.

Con sólo tener una rutina simple de actualización del código, la página se estaría actualizando en consonancia con la programación.

Esto de por sí no estaría garantizando ningún éxito en números, pero daría la plataforma para mostrar/vender contenidos que enriquezcan y complementen la oferta de sus programas.

Como segundo punto, posee una cantidad de programas que no tienen correlato con un producto o servicio asociado de venta online y mobile.

Un ejemplo que se me ocurre en este punto es el de  la capacidad de generar listas de de música para bajarse: simplemente venderla en formatos como el mp3 y ringtones.

El programa “los 100 mejores temas de los…” ES un perfecto “tracklist preview”, que muestra sólo fragmentos de temas musicales, mientras varios personajes semi-guionados dicen cosas sobre los mismos.

Esto podría ser perfectamente complementado con la oferta de esos tracks online y por vía mobile. Supongo que habría que sondear un poco, pero entiendo que hasta se podría vender la colección entera de los 100 tracks a un precio promocional y tener una buena respuesta del público.

Lo que me parece más interesante de esto es que como esfuerzo marginal a lo ya construido, es muy pequeño, y tiene una curva sin fin predeterminado de generación de beneficios: cada vez que el programa sale al aire, los contenidos se actualizan y cierta oferta se pone a disposición inmediata del público.

Esto, con un adecuado trabajo de medición de analíticos, también permitiría el beneficio adicional de obtener conclusiones claras sobre el tipo de sinergia que buscan actualmente los compradores.

La idea es -en síntesis- adicionar a un producto ya existente, que toma varias horas de exposición al mes, una serie de entradas adicionales de cash.

La inversión en tecnología es fuerte, pero con un costo que prácticamente se disuelve cuando la prorrateamos a través del tiempo indeterminado de su duración.

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Uno de los aprendizajes más importantes que tuve luego de varias aventuras emprendedoras fue que uno puede tener una gran idea, pero si alrededor de la misma no puede generar un negocio rentable que permita su crecimiento, no tiene mucho.

Es por esto que fui construyendo este modelito bien simple –a modo de checklist-, para analizar los negocios que  me acercaban y las ideas que se me ocurren.

Al aplicarlo, permite ver el cashflow que estaría generando la empresa, y vislumbrar la configuración que tendrían sus distintos elementos; es una forma simplificada de observar la supply chain.

El modelo se centra en la empresa como una célula, funcionando como estructura subyacente generadora de valor. Por eso le puse como nombre de referencia “Fabric of Value Chain Model” (FVCM).

Sigue una analogía orgánica para observar el proceso de autosostenimiento de una empresa. Es idéntico a lo que hacen las células para mantenerse vivas y cumplir sus funciones.

Aplicación práctica

Para utilizarlo, comienzo envisionando el primer día de actividades del negocio. A la vez,  voy enumerando los ítems en cada una de las categorías (proveedores, acciones que agregan valor, agentes, compradores) y me voy dando cuenta de las distintas cosas que va a necesitar el proyecto para crear valor, y por ende, dinero.

Realizar esta enumeración me permite ver a simple vista los costos y gastos que ya voy a tener que averiguar, los cuales luego voy detallando en un excel con la misma configuración (aunque también funciona anotarlos en el mismo listado y usar la calc).

Una vez que tengo todos estos números, por lo general ya tengo en claro si el negocio será viable o no, ya que puedo aproximar cuánto se podría estar cobrando por el producto o servicio en cuestión.

La segunda parte sirve para hacer un análisis un poco más preciso y permite agregar información tributaria. Su uso es simple: a partir de la ganancia bruta obtenida, se le restan todos los costos y gastos requeridos para poner el producto a disposición de un comprador, a lo que luego se le resta un aproximado de los impuestos que hay que descontar (monto que varía según región y rubro y requiere una investigación especial).

FVCM

+ Proveedores

(listar y detallar costos & gastos)

+ Acciones que realiza la empresa para agregar valor

(listar y detallar costos & gastos)

+ Agentes (p.e. distribuidores)

(listar y detallar costos & gastos)

+ Compradores

(listar y detallar costos & gastos para alcanzarlos)

---

Ganancia Bruta

- Costos + Gastos

= Ganancia antes de impuestos

- Impuestos

= Ganancia Neta

Se agradecen sugerencias y críticas, los comentarios son bienvenidos =)

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En este excelente video de TED, Jane McGonigal hace hincapié en la capacidad innata de los humanos en ponerse de acuerdo: los juegos online ofrecen metas en común, ofrecen innumerables co-workers con especialidades complementarias y premian nuestro desempeño.

Todos estos elementos forman parte de una interacción cuidadosamente diseñada para que volvamos a ellos una y otra vez en búsqueda de la satisfacción que da cumplir con esa tarea. El nivel de dificultad está cerca de nuestro límite, y nos impulsa a esforzarnos y continuar intentando.

Esto no sucede a menudo con las tareas del mundo “real”, que por lo general son frustrantes y donde para el humano promedio pocas veces tiene existe la capacidad de descollar.

Hoy en día, el escenario ha cambiado: la aparición de especialidades como el diseño de interacción y la usabilidad muestran que existe un creciente interés en hacer el mundo un lugar mejor, más simple de operar, ajustado a necesidades concretas, con el objetivo de optimizar para obtener mejores resultados.

Importante desafío para los que estamos en este rubro!

Enjoy!

Links:

• Asociación de Diseño de Interacción Buenos Aires
• TED
• Bio de la disertante
• Superstruct, juego online orientado a cambiar el mundo

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Gracias a Ariel Arreta (conocido entrepreneur e inversor) me llegó una interesante filmación, la cual fue realizada en una fiesta de música indie.

En la misma, puede verse el inicio de un movimiento y su desarrollo, en 3 minutos. Lo más destacable es la labor del líder y lo que éste desencadena en las personas de los alrededores.

Si bien esto lo he visto varias veces “en vivo”, nunca había podido ver una captura en video que permitiera su revisión científica.

Agradezco al autor del video, Derek Siversi por su aporte al campo de estudio de las dinámicas sociales! =) En este enlace pueden ver su TEDTalk donde muestra el video con subtítulos.

Dejo aquí la transcripción al español (brutamente copypasteada del blog de Ariel)

Si  has aprendido mucho sobre liderazgo y de como crear un movimiento, entonces veamos como sucede un movimiento, de comienzo a fin, en menos de 3 minutos y examinemos detenidamente algunas lecciones:

Un lider necesita las agallas para estar solo y verse ridiculo. Pero lo que el hace es tan simple, es casi instructivo.  Esta es la clave. Debe ser facil de seguir!

Ahora viene el primer seguidor con un papel clave: muestra publicamente a todos como seguir. Obserce que el lider lo acepta como un igual, entonces ya no se trata sobre el lider – es sobre ellos, en plural.  Mire que el llama a sus amigos a que se unan. Se necesitan agallas para ser el primer seguidor.  Ser el primer seguidor es una forma poco valorada de liderazgo.  Si el lider es la piedra para iniciar el fuego, el primer seguidor es la chispa que enciendo el fuego.

El segundo seguidor es el punto clave: prueba de que el primero hizo lo correcto. Ahora ya no es mas un loco solo, o dos locos. Tres son una mulitud y una multitud es noticia.

Un movimiento debe ser publico. Asegurese que los de afueran vean mas que solo al lider. Todos necesitamos ver a los seguidores, porque los nuevos seguidores imitan a los seguidores, no al lider.

Ahora vienen dos mas, luego tres mas.  Ahora tenemos la fuerza del movimiento. Este es el punto critico! Ahora tenemos un movimiento!

Mientras se une mas gente, ya no es mas un riesgo. Si ante estaban en la duda ahora no hay razon por la cual no unirse. No seran ridiculizados, no sobresaldran y seran parte de la multitud, si se apuran.  En el siguiente minuto podran ver el resto que prefieren ser parte de la multitud, porque eventualmente seran ridiculizados por no unirse.

Y asi señoras y señores es como se crea un movimiento!  Recapitulemos lo que aprendimos:

Si sos una version del chico sin camiseta que baila, solo, recuerda la importancia de apoyar a los primeros seguidores como iguales, aclarando todo sobre el movimiento y no sobre ti.

Se publico.  Que sea facil de seguir!

Pero la leccion mas importante aqui, la entendiste?

El liderazgo esta sobre glorificado.

Si comenzo con el chico sin remera, y el obtendra todo el credito, pero viste lo que realmente paso:

Fue el primer seguidor el que transformo al solitario en un lider.

No hay movimiento sin el primer seguidor.

Nos dicen todo el tiempo que tenemos que ser lideres, pero esto seria realmente ineficiente.

La mejor manera de crear un movimiento, si realmente te importa es seguir valientemente y mostrar a los otros como seguir.

Cuando encuentres a algun loco haciendo algo genial, tene las agallas de ser la primera persona en levantarse  y unirse.

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